Элементы здравого суждения

Как улучшить принятие решений

Суждение - способность сочетать личные качества с соответствующими знаниями и опытом для формирования мнений и принятия решений - является «основой образцового лидерства», по словам Ноэля Тичи и Уоррена Бенниса (авторов книги «Суждение: как успешные лидеры делают великие призывы»). Это то, что позволяет сделать правильный выбор при отсутствии четких, релевантных данных или очевидного пути. Ликерман считает, что более точное понимание того, что именно дает человеку здравое суждение, может позволить людям научиться этому и улучшить его. Он обращался к генеральным директорам ряда компаний, от крупнейших в мире до стартапов, а также к лидерам своих профессий: старшим партнерам юридических и бухгалтерских фирм, генералам, докторам, ученым, священникам и дипломатам.Он попросил их поделиться своими наблюдениями за своими суждениями и суждениями других людей, чтобы он мог определить навыки и модели поведения, которые в совокупности создают условия для свежих идей и позволяют лицам, принимающим решения, различать закономерности, которые другие упускают из виду. В результате он определил шесть ключевых элементов, которые в совокупности составляют здравое суждение: обучение, доверие, опыт, непривязанность, варианты и выполнение. Он описывает эти элементы и предлагает предложения по улучшению каждого из них.Он описывает эти элементы и предлагает предложения по улучшению каждого из них.Он описывает эти элементы и предлагает предложения по улучшению каждого из них.

Идея вкратце

Цель

Основная функция менеджера - выносить суждения - формировать взгляды и интерпретировать неоднозначные свидетельства таким образом, чтобы они привели к правильному решению.

Соревнование

У нас нет четкой основы для того, чтобы научиться здравому суждению или распознать его у других. Чтобы оценить суждение лидера, мы часто полагаемся на его или ее послужной список, что может ввести в заблуждение.

Решение

В этой статье определены шесть компонентов, которые способствуют здравому суждению: обучение, доверие, опыт, непривязанность, возможности и доставка. Работая над каждым из них, лидеры могут улучшить свою способность разобраться в неоднозначной ситуации.

Решение должно быть принято. Факты собраны, аргументы за и против вариантов изложены, но нет четких доказательств, подтверждающих какой-либо конкретный вариант. Теперь люди за столом обращаются к генеральному директору. Они ищут здравого смысла - интерпретации свидетельств, указывающих на правильный выбор.

Суждение - способность сочетать личные качества с соответствующими знаниями и опытом для формирования мнений и принятия решений - по мнению Ноэля Тичи и Уоррена Бенниса (авторов книги «Суждение: как успешные лидеры делают великие призывы»), является «основой образцового лидерства». Это то, что позволяет сделать правильный выбор при отсутствии четких, релевантных данных или очевидного пути. В какой-то степени мы все способны формировать взгляды и интерпретировать свидетельства. Что нам, конечно, нужно, так это здравый смысл.

Было потрачено много чернил, чтобы понять, в чем состоит здравое суждение. Некоторые эксперты определяют это как приобретенный инстинкт или «внутреннее чувство», которое каким-то образом объединяет глубокий опыт с аналитическими навыками на бессознательном уровне, чтобы произвести понимание или распознать закономерность, которую другие упускают из виду. На высоком уровне это определение имеет интуитивный смысл; но трудно перейти от понимания того, что такое суждение, к знанию того, как его усвоить или даже распознать.

Пытаясь решить эту задачу, я разговаривал с генеральными директорами ряда компаний, от крупнейших в мире до стартапов. Я также обращался к руководителям различных профессий: старшим партнерам юридических и бухгалтерских фирм, генералам, докторам, ученым, священникам и дипломатам. Я попросил их поделиться своими наблюдениями за своими суждениями и суждениями других людей, чтобы я мог определить навыки и модели поведения, которые в совокупности создают условия для свежих идей и позволяют лицам, принимающим решения, различать закономерности, которые другие упускают из виду. Я также просмотрел соответствующую литературу, в том числе о лидерстве и психологии.

Я обнаружил, что лидеры с здравым смыслом, как правило, хорошие слушатели и читатели, способные слышать, что на самом деле имеют в виду другие люди, и, таким образом, видеть закономерности, которые другие не понимают. У них есть обширный опыт и отношения, которые позволяют им распознавать параллели или аналогии, которые другие упускают, - и если они чего-то не знают, они узнают кого-то, кто знает, и полагаются на суждения этого человека. Они могут распознать собственные эмоции и предубеждения и исключить их из уравнения. Они умеют расширять спектр рассматриваемых вариантов. Наконец, они остаются в реальном мире: делая выбор, они также учитывают его реализацию.

Практики, которые лидеры могут перенять, навыки, которые они могут развивать, и отношения, которые они могут построить, будут влиять на их суждения. В этой статье я рассмотрю шесть основных компонентов здравого смысла - я называю их обучением, доверием, опытом, непривязанностью, вариантами и реализацией - и предложу способы их улучшения.

Обучение: внимательно слушайте, читайте критически

Хорошее суждение требует, чтобы вы превратили знание в понимание. Это кажется очевидным, но, как всегда, дьявол кроется в деталях - в данном случае в вашем подходе к обучению. Многие лидеры спешат с неверными суждениями, потому что неосознанно фильтруют информацию, которую получают, или недостаточно критично относятся к тому, что они слышат или читают.

К сожалению, правда в том, что немногие из нас действительно воспринимают информацию, которую мы получаем. Мы отфильтровываем то, чего не ожидаем или не хотим слышать, и эта тенденция не обязательно улучшается с возрастом. (Исследования показывают, например, что дети замечают то, что не замечают взрослые.) В результате руководители просто упускают большую часть доступной информации - слабость, к которой лучшие исполнители особенно уязвимы, поскольку излишняя самоуверенность часто сопровождается успехом. .

Конечно, есть исключения. Я впервые встретился с Джоном Бьюкененом в начале выдающейся четырехлетней карьеры, в течение которой он стал финансовым директором BP, председателем Smith & Nephew, заместителем председателя Vodafone и директором AstraZeneca, Alliance Boots и BHP Billiton. Что поразило меня сразу и на протяжении всего нашего знакомства, так это то, что он уделял мне и всем остальным свое безраздельное внимание. Многие люди с его послужным списком давно перестали бы слушать в пользу понтификаций.

Лидеры с здравым смыслом, как правило, хорошие слушатели и читатели.

Бьюкенен был более чем хорошим слушателем - он умел извлекать информацию, которую в противном случае люди не могли бы добровольно предоставить. Его вопросы были составлены таким образом, чтобы получить интересные ответы. Он сказал мне, что, например, при принятии решения о том, принять ли руководство, он задавал такие вопросы, как «Где бы вы поместили эту компанию в спектре от белого до серого?» «Поначалу это звучит как классическая хитрость, но бессмысленная, - сказал он. «Тем не менее, он достаточно открытый, чтобы требовать ответов по широкому кругу вопросов, и достаточно конкретный, чтобы дать содержательный ответ».

Еще одна проблема - информационная перегрузка, особенно письменными материалами. Неудивительно, что руководители, которым требуется много времени и внимания, с трудом справляются с объемом получаемых электронных писем и информационных документов. Как директор крупной компании, акции которой котируются на бирже, я мог прочитать до миллиона слов перед большим собранием. Столкнувшись с таким наводнением, возникает соблазн просмотреть и вспомнить только тот материал, который подтверждает наши убеждения. Вот почему умные лидеры требуют качества, а не количества в том, что им нужно. Триста страниц для следующего большого собрания? Максимум шесть страниц для пунктов повестки дня Amazon и Банка Англии.

Когда дело доходит до чтения, перегрузка - не единственная проблема. Более тонкий риск - принимать написанное за чистую монету. Когда мы слушаем людей, мы ищем (сознательно или бессознательно) невербальные подсказки о качестве того, что мы слышим. Читая, нам не хватает этого контекста; и в эпоху, когда термин «фейковые новости» стал обычным явлением, лица, принимающие решения, должны уделять особое внимание качеству информации, которую они видят и слышат, особенно материала, отфильтрованного коллегами или полученного через поисковые системы и обмен в социальных сетях. Вы действительно так осторожны в оценке и фильтрации, как должны, зная, насколько изменчиво качество? Если вы считаете, что никогда не отсеиваете информацию бессознательно, подумайте, выбираете ли вы газету, которая соответствует тому, что вы уже думаете.

Люди с здравым смыслом скептически относятся к бессмысленной информации. Возможно, никто из нас сегодня не выжил бы, если бы не советский подполковник по имени Станислав Петров. Только после падения коммунизма стало известно, что однажды в 1983 году Петров, будучи дежурным в советском центре слежения за ракетами, получил информацию о том, что советские спутники зафиксировали ракетный удар США по Советскому Союзу. Он решил, что показание со 100% -ной вероятностью было неправдоподобно высоким, и не стал сообщать информацию вверх, как это было в его инструкциях. Вместо этого он сообщил о неисправности системы. «У меня были все данные [предполагающие, что ракетная атака продолжается], - сказал он российской службе Би-би-си в 2013 году. - Если бы я отправил свой отчет по служебной лестнице, никто бы не сказал ни слова против.«Оказалось, что спутники ошибочно приняли солнечный свет, отраженный от облаков, за ракетные двигатели.

Улучшить:

Активное слушание, в том числе улавливание того, чего нетСказанное и интерпретация языка тела - ценный навык, который нужно отточить, и существует множество советов. Остерегайтесь собственных фильтров, а также защиты или агрессии, которые могут препятствовать альтернативным аргументам. Если вам становится скучно и нетерпеливо слушать, задавайте вопросы и проверяйте выводы. Если вас перегружают письменные информационные материалы, сосредоточьтесь на частях, в которых обсуждаются вопросы и проблемы, а не на тех, которые резюмируют презентации, которые вы услышите на встрече. (Слишком много досок забиты предварительными копиями презентаций.) Ищите пробелы или неточности в том, что говорится или пишется. Тщательно подумайте о том, откуда берутся исходные данные, и о вероятных интересах людей, которые их предоставляют. Если можете, получите информацию и данные от людей, относящихся к более чем одной стороне аргумента, особенно от людей, с которыми вы обычно не согласны.Наконец, убедитесь, что критерии и прокси для данных, на которые вы полагаетесь, верны; ищите расхождения в показателях и пытайтесь их понять.

Доверие: стремитесь к разнообразию, а не к проверке

Лидерство не должно быть занятием в одиночку. Лидеры могут опираться на навыки и опыт других, а также на свой собственный, когда они подходят к решению. Кто эти советники и насколько доверяет им лидер, имеет решающее значение для качества суждения этого лидера.

К сожалению, многие руководители и предприниматели привлекают к себе людей, которые просто повторяют и подтверждают их. Опальные руководители стартапа Theranos Элизабет Холмс и Санни Балвани считали любого, кто высказывал озабоченность или возражение, циником и скептиком. «Сотрудники, которые настаивали на этом, обычно подвергались маргинализации или увольнению, в то время как подхалимства продвигались по службе», - сообщает Financial Times. Недавно заключенный в тюрьму на 18 лет, У Сяохуэй, основатель и ведущий представитель китайской страховой группы Anbang Insurance Group, построил разнообразную международную империю, купив крупные активы, в том числе отель Waldorf Astoria в Нью-Йорке. Он также окружил себя «невпечатляющими людьми, которые просто выполняли его приказы и не задавали им вопросов», - сказал FT один из сотрудников.

Историк Дорис Кирнс Гудвин в своей книге «Команда соперников» отметила, что Авраам Линкольн собрал кабинет экспертов, которых он уважал, но которые не всегда соглашались друг с другом. McKinsey давно включила обязательство (а не предложение ) выражать несогласие как центральную часть своей деятельности. Принципы лидерства Amazon указывают, что лидеры должны «искать разные точки зрения и работать, чтобы опровергнуть свои убеждения».

Тим Флэч / Getty Images

Джек Ма из Alibaba мыслит в том же духе. Признавая свое незнание технологий (ему было 33, когда он получил свой первый компьютер), Ма нанял Джона Ву из Yahoo в качестве своего главного технического директора, комментируя: «Для первоклассной компании нам нужны первоклассные технологии. Когда придет Джон, я могу спать спокойно ». Ма - не единственный крупный предприниматель, который искал консультантов с организационными и личными качествами и опытом, чтобы заполнить пустоту в себе. Марк Цукерберг из Facebook нанял Шерил Сандберг по той же причине. А Натали Массне, основатель интернет-магазина модной одежды Net-a-Porter, наняла гораздо более старшего Марка Себбы, «преуменьшенного исполнительного директора Net-a-Porter, который наладил порядок в стартапе электронной коммерции в духе Роберта Де Ниро. in The Intern », сообщает лондонская Times.Мой брат Майкл сказал мне, что одна из причин, по которой сеть оптических салонов его компании под брендом GrandOptical стала крупнейшей во Франции, заключается в том, что он сотрудничал с Даниэлем Абиттаном, чье производственное превосходство дополняло предпринимательское видение и стратегические навыки Майкла.

Улучшить:

Найдите источники надежных советов: людей, которые скажут вам то, что вам нужно знать, а не то, что вы хотите услышать. Когда вы нанимаете людей, на советы которых вы будете полагаться, не принимайте результаты как показатель их здравого смысла. Сделайте суждение явным фактором при оценках и решениях о продвижении по службе. Уша Прашар, который возглавлял орган, который производит самые высокие судебные назначения в Великобритании, указал на необходимость исследовать, как кандидат делал что-то, а не только то, что он или она сделал. Доминик Бартон из McKinsey сказал мне, что он искал то, что не былоПри этом: люди забыли упомянуть о каких-либо «реальных» трудностях, неудачах или неудачах в своей карьере до настоящего времени? Один генеральный директор сказал, что он спрашивал людей о ситуациях, в которых у них не было достаточной информации или противоречивых советов. Не пугайтесь оценок того, что кандидат «другой». Тот, кто не согласен с вами, может бросить вам вызов.

Опыт: сделайте это актуальным, но не узким

Помимо данных и свидетельств, относящихся к принятию решения, лидеры используют свой опыт при вынесении суждений. Опыт дает контекст и помогает нам определять потенциальные решения и предвидеть проблемы. Если они ранее сталкивались с чем-то вроде текущей проблемы, лидеры могут определить области, на которых можно сосредоточить свою энергию и ресурсы.

Мохамед Алаббар, председатель Emaar Properties в Дубае и один из самых успешных предпринимателей Ближнего Востока, привел мне пример. Его первый серьезный имущественный кризис в Сингапуре в 1991 году научил его уязвимости, которая возникает из-за высокой ориентации на спад, - а в сфере недвижимости только те, кто усвоили уроки чрезмерного управления во время своего первого кризиса, выживают в долгосрочной перспективе. С тех пор Alabbar прошел через зачастую драматические экономические циклы Дубая и сегодня владеет портфелем, который включает в себя Бурдж-Халифа, самое высокое здание в мире, и торговый центр Dubai Mall, один из крупнейших торговых центров в мире.

Успех не является надежным свидетельством суждения

Заманчиво предположить, что прошлые успехи являются признаком здравого смысла, и в некоторых случаях они могут быть таковыми. Часто приводятся примеры успеха нескольких поколений некоторых немецких компаний среднего размера и абсолютная долговечность инвестиционной деятельности Уоррена Баффета. Но успех может быть у других родителей. Удача - характеристика, которую Наполеон, как известно, требовал от своих генералов, часто является непризнанным архитектором успеха. Спортсмены могут поручиться за удачу и мастерство. Грант Симмер, последовательно выигравший четыре этапа Кубка Америки по парусному спорту, был штурманом и дизайнером, признал, что удача принесла ему помощь в виде ошибок, допущенных его конкурентами.

Иногда то, что кажется устойчивым успехом, может скрывать обман. До того, как разразился скандал с Enron, в 2001 году генеральный директор Джефф Скиллинг считался очень успешным лидером. Известный босс Toshiba, Хисао Танака, с позором ушел в отставку в 2015 году после того, как было обнаружено завышение прибыли за семь лет на 1,2 миллиарда долларов. Берни Мэдофф основал свою инвестиционную фирму в 1960 году и в течение 48 лет считался одновременно успешным и честным человеком.

Когда вы пытаетесь оценить, имеет ли генеральный директор или новый сотрудник здравый смысл, не смотрите просто на достижения этого человека. Вместо этого попробуйте оценить человека по шести элементам, описанным в этой статье. Она задает вам вопросы или просто делает презентацию? Как он оказался там, где находится, и кого слушает? Какое обучение она прошла? Любит ли он оспаривать собственные предположения?

Но - и это большое но - если опыт узконаправленный, знакомство может быть опасным. Если моя компания планирует выйти на индийский рынок, я могу не доверять мнению человека, чей единственный выпуск продукции был запущен в Соединенных Штатах. Я, вероятно, меньше беспокоился бы о ком-то, кто также запустил новые продукты, скажем, в Китае и Южной Африке, потому что такой человек с меньшей вероятностью будет игнорировать важные сигналы.

Кроме того, лидеры с большим опытом в определенной области могут попасть в колею, делая суждения по привычке, самоуспокоенности или самоуверенности. Обычно требуется внешний кризис, чтобы разоблачить эту неудачу, для которой отсутствие спасательных шлюпок для Титаника является непреходящим символом, а финансовый кризис 2008 года - моментом истины для многих очевидно неприступных титанов. Сегодняшним эквивалентом являются те лидеры, которые недооценили скорость, с которой экологические проблемы станут центральным элементом и потребуют ощутимого ответа.

Улучшить:

Во-первых, оцените, насколько хорошо вы опираетесь на собственный опыт при принятии решений. Начните с рассмотрения ваших важных суждений, чтобы определить, что прошло хорошо, а что - плохо, в том числе правильно ли вы использовали опыт и были ли уместны проведенные вами аналогии. Запишите как неправильное, так и правильное. Это сложно, и есть соблазн переписать историю, поэтому может быть полезно поделиться своими выводами с тренером или коллегами, которые могут по-другому взглянуть на тот же опыт. Постарайтесь также нанять умного друга, который может быть нейтральным критиком.

Лидеры с большим опытом в определенной области могут попасть в колею.

Во-вторых, особенно если вы молодой лидер, работайте над расширением своего опыта. Постарайтесь получить должности за границей или в ключевых корпоративных подразделениях, таких как финансы, продажи и производство. Попадите в команду по привлечению клиентов для крупной сделки. А как генеральный директор вы можете оказать серьезную поддержку высокопотенциальным менеджерам в более разнообразном представлении, поэтому принимайте участие в планировании карьеры. Это не только пойдет на пользу молодым менеджерам; это поможет компании и, возможно, вам, потому что это расширит ваши возможности.

Отстраненность: выявление предубеждений, а затем их оспаривание

По мере того, как вы обрабатываете информацию и опираетесь на разнообразие своих знаний и знаний других людей, очень важно понимать и устранять свои собственные предубеждения. Хотя страсть к целям и ценностям - прекрасное лидерское качество, которое может вдохновить последователей на более активные усилия, оно также может повлиять на то, как вы обрабатываете информацию, извлекаете уроки из опыта и выбираете советников.

Поэтому умение отстраняться, как интеллектуально, так и эмоционально, является жизненно важным компонентом здравого смысла. Но овладеть этим навыком сложно. Как показали исследования в области поведенческой экономики, психологии и науки о принятии решений в последние годы, когнитивные искажения, такие как привязанность, подтверждение и неприятие риска или чрезмерная склонность к риску, оказывают повсеместное влияние на выбор, который делают люди.

Немецкая компания RWE дает поучительный пример. В интервью 2017 года ее финансовый директор сообщил, что компания инвестировала 10 миллиардов долларов в строительство объектов традиционной энергетики в течение пяти лет, большую часть из которых пришлось списать. Компания RWE провела вскрытие, чтобы понять, почему инвестиции в традиционные энергетические технологии были выбраны в то время, когда энергетическая отрасль переходила на возобновляемые источники энергии. Было установлено, что лица, принимающие решения, продемонстрировали статус-кво и предвзятость подтверждения при оценке инвестиционного контекста. Он также обнаружил ряд случаев, когда в игру вступали иерархические предубеждения: подчиненные, которые сомневались в суждениях своих начальников, скорее хранили молчание, чем не соглашались с ними. Наконец, финансовый директор сказал:RWE страдала от «хорошей дозы предубеждений, ориентированных на действия, таких как самоуверенность и чрезмерный оптимизм».

Именно благодаря их способности противостоять когнитивным предубеждениям и сохранять отстраненность при принятии решений мы часто видим, как финансовые директора и юристы занимают пост генерального директора, особенно когда организация находится в период кризиса, а рабочие места людей находятся под угрозой. Это качество получило широкую поддержку после того, как Международный валютный фонд выбрал Кристин Лагард своим директором после драматического ухода в 2011 году ее предшественника Доминика Стросс-Кана после ужасающего скандала. Хотя Лагард не была экономистом - что необычно для главы МВФ - она ​​продемонстрировала свои способности в качестве министра финансов Франции, несмотря на небольшой политический опыт. И, несомненно, то, что она была партнером в крупной международной юридической фирме, дало ей возможность беспристрастно подходить к переговорам - критически важная способность в то время, когда глобальная финансовая система находилась в серьезном стрессе.

Улучшить:

Поймите, проясните и примите разные точки зрения. Поощряйте людей участвовать в ролевых играх и симуляциях, что заставляет их рассматривать другие планы, кроме их собственных, и может обеспечить безопасное пространство для несогласия. Например, если сотрудников поощряют играть роль конкурента, они могут поэкспериментировать с идеей, которую они могут неохотно предлагать боссу.

Программы развития лидерства - отличный форум, где можно оспорить предположения, знакомя людей с коллегами из разных культур и географических регионов, которые приходят на обсуждение с разными взглядами.

Тим Флэч / Getty Images

Наконец, здравомыслящие люди должны убедиться, что у них есть процессы, позволяющие им осознавать предубеждения. Обнаружив, сколько ценностей было уничтожено, RWE внедрила новые методы: теперь для принятия важных решений требуется, чтобы предубеждения были внесены в обсуждение до обсуждения и, при необходимости, участвовал адвокат дьявола. Признайте, что ошибки будут происходить, и сомневайтесь в суждениях тех, кто считает, что они этого не сделают.

Варианты: поставьте под сомнение предложенный набор решений

При принятии решения от лидера часто ожидается выбор, по крайней мере, из двух вариантов, сформулированных и представленных их сторонниками. Но умные лидеры не признают, что это единственное, что они могут сделать. Во время финансового кризиса 2008–2009 годов президент Обама потребовал от министра финансов Тимоти Гейтнера объяснить, почему он не рассматривает национализацию банков. Гайтнер вспоминает: «У нас был один из действительно сложных разговоров. Вы уверены, что это сработает? Вы можете меня успокоить? Почему ты уверен в себе? Какой у нас выбор? Я сказал ему, что в то время я пришел к выводу, что у нас нет другого выбора, кроме как разыграть то, что мы начали ».

Обама делал то, что должны делать все хорошие лидеры, когда ему говорили: «У нас нет другого выбора», или «У нас есть два варианта, и один действительно плохой», или «У нас есть три варианта, но приемлем только один». Почти всегда существуют другие варианты, такие как бездействие, откладывание решения до тех пор, пока не станет доступна дополнительная информация, или проведение ограниченного по времени испытания или пилотного внедрения. Тим Бридон, бывший генеральный директор британской компании по оказанию финансовых услуг Legal & General, описал мне это как «то, что меня не ограничивает то, как все преподносится».

Когда нужно двигаться быстро

В большинстве случаев здравый смысл требует размышлений, прежде чем действовать. Пауза для размышлений может снизить вероятность того, что вас охватит гнев или страх, и вы с большей вероятностью попросите дополнительных доказательств, рассмотрите возможность переосмысления вопроса, сформулируете новые варианты или переоцените осуществимость проекта. Например, когда вы получаете провокационное или враждебное электронное письмо, счет до 10 (или даже до 1000) поможет вам создать эмоциональную отстраненность и избавит вас от написания того, о чем вы впоследствии можете пожалеть.

Конечно, иногда нужно действовать быстро. Генеральный директор Starbucks Кевин Джонсон является тому примером. Однажды в 2018 году сотрудник Филадельфии позвонил в полицию и попросил арестовать двух чернокожих мужчин, которые сидели за столом, но не приказывали. Когда пользователи социальных сетей начали призывать к бойкоту, «его ответ был личным, быстрым и конкретным: он уволил сотрудника, который вызвал полицию, согласовал мировое соглашение с двумя мужчинами и закрыл все 8000 магазинов в США на полдня в связи с анти- обучение предвзятости », - сообщает Financial Times. Скорость реакции Джонсона почти наверняка предотвратила превращение катастрофы в катастрофу для Starbucks.

Сравните этот ответ с ответом United после того, как в 2017 году пассажира Дэвида Дао вытащили из рейса из Чикаго в Луисвилл. из United отправил письмо поддержки сотрудникам. Возможно, это хорошо для морального духа, но не в качестве первой реакции, а Муньос критиковался в прессе как глупый и бессердечный.

Если вы оказались в подобной ситуации, задайте себе три быстрых вопроса, прежде чем отвечать: склонен ли я действовать импульсивно, а потом сожалею об этом? У меня недостаточно соответствующего опыта? Ставки высоки? Если ваш ответ на любой из этих вопросов - да, лучше подумайте, а не реагируйте интуицией.

Оглядываясь назад, можно сказать, что многие высказывания неверных суждений были неизбежны просто потому, что важные варианты - и риск непредвиденных последствий - никогда даже не рассматривались. Это происходит по разным причинам, в том числе из-за избегания риска со стороны людей, дающих потенциальные ответы. Вот почему тщательное изучение набора решений является ключом к суждению лидера. Придумывать все варианты - не задача генерального директора. Но он или она может гарантировать, что команда менеджеров предоставит полный спектр возможностей, противодействуя страхам и предубеждениям, которые заставляют команду самостоятельно редактировать. Когда можно обсудить все варианты, суждение будет более верным.

Улучшить:

Требуйте разъяснений в отношении плохо представленной информации и бросайте вызов своим людям, если вы считаете, что не хватает важных фактов. Подвергайте сомнению их весовой коэффициент переменных, от которых зависят их аргументы. Если время кажется ключевым соображением, определите, что это законно. Учитывайте риски, связанные с новыми решениями, - стресс и самоуверенность, - и ищите возможности для их снижения с помощью пилотных проектов. Используйте моделирование, триангуляцию и возможности, предоставляемые искусственным интеллектом. Следуйте за царем Соломоном (популярный кандидат в ответ на мой вопрос: «Как вы думаете, у кого есть здравое суждение?») И выясните, на что влияют люди в окончательном решении. Верный признак того, что определенный результат был перепродан. Каковы будут личные последствия для них (и для вас), если их решение сработает или не удастся? Проконсультируйтесь с теми, кому доверяете. Если никого нет,или достаточно времени, попробуйте представить, что сделал бы тот, кому вы доверяете. Разберитесь в правилах и этических вопросах, потому что они помогут вам отфильтровать свой выбор. Наконец, не бойтесь рассматривать радикальные варианты. Их обсуждение может помочь вам и другим узнать о некоторых из них, которые менее радикальны, но заслуживают рассмотрения и могут побудить других высказаться.

Поставка: фактор осуществимости исполнения

Вы можете сделать все правильные стратегические выборы, но все равно проиграете, если не будете судить о том, как и кем этот выбор будет выполняться. В 1880 году французский дипломат и предприниматель Фердинанд де Лессепс убедил инвесторов поддержать рытье канала в Панаме, который соединит Атлантический и Тихий океаны. Поскольку де Лессепс только что завершил строительство Суэцкого канала, инвесторы и политики - не понимая, что строительство канала через песок не дает вам права строить канал через джунгли, - не подвергали его планы заслуженной проверке. Его подход оказался катастрофически непригодным, и правительству США было предоставлено право достроить канал, применив совершенно другой подход.

При рассмотрении проектов умные руководители тщательно обдумывают риски реализации и требуют разъяснений от сторонников проекта. Это так же важно для небольших решений, как и для больших.

Лидер с здравым смыслом предвидит риски после того, как курс определен, и знает, кто лучше всего управляет этими рисками. Возможно, это не тот человек, который придумал идею, особенно если предлагающий придерживается определенного видения, как это было в случае с де Лессепсом. В более общем плане чутье, креативность и воображение не всегда сопровождаются способностью работать - вот почему небольшие технологические фирмы часто пытаются извлечь выгоду из своего вдохновения и их покупают менее изобретательные, но лучше организованные гиганты.

Улучшить:

При оценке предложения убедитесь, что опыт людей, рекомендующих инвестиции, точно соответствует его контексту. Если они указывают на свою предыдущую работу, попросите их объяснить, почему эта работа актуальна в текущей ситуации. Заставьте защитников подвергнуть сомнению свои предположения, участвуя в «предсмертных» обсуждениях, в которых участники пытаются выявить то, что может привести к провалу предложения. Сейчас RWE делает это в рамках процесса оценки проекта.

ВЫВОД

Лидерам нужно много качеств, но в основе всех них лежит здравый смысл. У тех, у кого есть амбиции, но нет суждений, кончатся деньги. Люди с харизмой, но без суждения ведут своих последователей в ложном направлении. Те, у кого есть страсть, но не осуждают, сбиваются с ложного пути. Те, у кого есть драйв, но не осуждающие, встают очень рано, чтобы поступать неправильно. Чистая удача и факторы, не зависящие от вас, могут определить ваш конечный успех, но здравый смысл сложит карты в вашу пользу.